构建家居企业大线上15：企业业务流程再造

构建企业“大线上”，是在线上线下一体化的新形势下，来探讨传统企业互联网化发展的方向，并力图探索出一条有效的发展道路。

紧密围绕互联网“信息互动”的中心功能，以企业用户购买企业产品或服务的全过程和企业运营的业务流程为发展逻辑，紧扣线上线下一体化的历史发展趋势，我们系统探讨了后电商时代企业运营系统的主要特征，提出构建企业“大线上”的企业发展方向。

构建企业“大线上”的目的，依旧是“更好的用户体验和更高的运营效率”。

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企业业务流程再造

我们多次在分析如何构建企业“大线上”时谈到了企业的业务流程再造问题。本篇就将这个问题拿出来单独探讨一番。

一

其实，企业业务流程再造并不是一个新概念，这个概念最早是由MIT教授Michael Hammer和咨询师Jame Champy在上世纪90年代初提出来的，它是关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。

所谓业务流程再造，简单地说就是以业务流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。根据Hammer与Champy的定义，业务流程再造就是“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对业务流程进行根本性重新思考并彻底改革，从头改变，重新设计”。

传统的组织设计，基本上都是以职能部门来划分的。这样做的一个优势，是分工明确，职责清晰。但是，其明显的劣势却是流程繁琐，效率低下，用户体验不佳。

为了能够适应新的竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式，重新规划企业的业务流程，就成为每个企业在经营环境发生根本变化时企业所面临的一项重要挑战。这也是为什么企业业务流程再造这样重要并收到普遍欢迎的主要原因。

互联网技术的应用，极大地改变了企业的经营竞争环境，迫使企业改变传统的运营模式和业务流程，从而能够在新的竞争环境中继续保持较强的核心竞争力，所以企业的业务流程再造工作也就显得相当的重要。

二

简单地定义，业务流程就是企业从资源输入，经过企业生产、销售、服务等环节，直到用户消费体验的整个过程。从这个定义我们可能能够比较具体地比较一下传统企业管理概念与业务流程再造概念之间的差异，其主要表现在对管理主线的理解上。

传统管理的核心是组织的分工协作，组织主要由职能型的部门构成。我们曾经说过，组织分工协作，分工是实，协作是虚。或者说分工为主，协作为辅。所以传统组织中存在着大量的组织各职能部门间的推诿扯皮现象，严重影响到企业的运营效率和用户体验。

企业业务流程再造是一种新的管理思维，它是以企业的主要业务流程为主线，把各个职能部门串联在一起。在业务流程管理中，业务流程为主，职能部门为辅。也就是说，业务流程再造打破了传统组织管理中分工为主协作为辅的不良态势。所以说，企业业务流程再造不仅仅是重新规划一个新的业务流程，而是通过新业务流程的规划，来重新构造企业的组织管理体系。

流程管理有点类似于传统组织中的项目管理制，整个流程是由流程负责人主题负责。但是与项目管理制度所不同的是，项目管理一般是暂时行动，项目结束该项目管理小组也就OVER了，但是企业的业务流程管理相对来说却是一个长期较稳定的组织管理结构。另一个不同是一般来说企业同时可以有多个项目小组存在，而企业的主要业务流程却基本是唯一的。

业务流程与组织结构，显然是一对难兄难弟，一直陪伴在我们对构造企业“大线上”的思考中。

三

企业的业务流程再造，必须遵循“更好的用户体验和更高的运营效率”的两项基本原则和两个基本目标。于是我们又回到了“一个中心两个基本点”的理论框架中来。

首先，企业互联网时代的流程再造，需要紧扣互联网“信息互动”的中心功能展开。我们在探讨企业“大线上”构成时，反复多次提到了互联网时代企业业务流程的主要特征，就是企业与用户之间的信息互动。当然，在企业的整个业务流程中，应该还包含了企业与下游供应商之间的信息互动，企业内部各职能部门之间以及部门内部员工之间的信息互动。

是互联网信息互动的功能，改变了企业在互联网时代业务流程优化的内在需求。这个内在优化需求要求我们通过构建企业运营的“大线上”，来不断优化企业运营的业务流程，从而实现“更好的用户体验和更高的运营效率”。

其次，企业业务流程再造的第一个目标当然是“更好的用户体验”。当初Hammer和Champy提出企业流程再造时，就把用户满意作为最终的目标，来重新审视企业的业务流程。现在，我们可能更多谈论的是用户体验，因为用户体验除了用户满意外还包含了更多的内容。我们在进行企业业务流程再造时，一定首先要把用户体验作为业务流程再造的基本目标。离开了“更好的用户体验”这个基本目标，我们很难把控企业流程再造的发展方向。

第三，企业流程再造的另一个基本目标，就是“更高的运营效率”。这是一个比“更好的用户体验”更加直接切也更加明显的基本目标。我们曾经分析过，更好的用户体验能够带来更高的运营效率，但是反之则不然，所以我们这里要提醒的是，当我们在新业务流程规划需要考虑在更好的用户体验和更高的运营效率之间做取舍时，我们可能需要更多考虑用户体验。当然，如何定义用户体验又是仁者见仁智者见智的事。

总之，我们需要在企业的互联网化流程再造中，充分遵循“一个中心两个基本点”的理论。

四

我们用海尔为例，来详细分析一下企业业务流程再造。

早在1998年，已经实现销售收入超100亿元的海尔，开始考虑国际化战略的业务流程再造。海尔是传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部下设若干个产品事业部，各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作。1999年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和结算。将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R（R&D－研发、HR－人力资源开发、CR－客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM－全面预算、TPM－全面设备管理、TQM－全面质量管理）。

流程再造后，推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令，而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。

互联网到来之际，张瑞敏思考着新的企业流程再造问题。用张瑞敏的话说，“现在企业和用户之间信息不对称的主动权改变了：过去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，我生产什么，用户被动接受什么。但是现在主动权到了用户手里，用户选择权非常大，他们可以在互联网上看到所有产品，所有价格，然后从中选择。这个时代不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是一个非常大的改变。如果企业不能因时改变，还抱着低成本、大规模制造（的念头），肯定不行。”

互联网的信息互动功能改变了信息不对称的态势。依靠互联网企业能够在第一时间了解用户需求，然后安排生产，展开营销，将传统的先产品后市场的模式转变为先市场后产品的模式，能够从根本上解决供需矛盾，企业本身与市场的互动也更加良性。

海尔提出的“人单合一双赢”模式也正反映了这一大趋势。张瑞敏如此解释“人单合一双赢模式”：“人”是指企业的员工，“单”表面上是订单，但本质上是用户，包括用户的需求，用户的价值，也就是把员工的价值与用户联系在一起。“双赢”指员工不根据完成上级任务的多少和好坏拿钱，而是由员工为用户所创造的价值决定。他认为，“人单合一双赢”是为了适应互联网时代的要求，因为传统的管理是以企业为中心制定的，而互联网时代是以用户为中心的，这是两者本质的区别。

张瑞敏总结说：“近几年来，海尔主要做了一件事：流程再造。归结起来就是两个转型：一是商业模式的转型，就是从原来传统商业模式转型到人单合一双赢模式；二是企业的转型，就是从单纯的制造业向服务业转型，从卖产品向卖服务转型。”

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