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您的位置：资讯>观察>汤明磊：产业路由器根业务 叶业务和花业务
我本科是生物学专业，导致看待商业问题和社会问题都会不自觉地用生物学的眼光去分析思考。
我本科是生物学专业，导致看待商业问题和社会问题都会不自觉地用生物学的眼光去分析思考。
蚁群是我很喜欢的一类生物，它们有趣之处在于：当几万只蚂蚁组合到一起时，看上去更像是一个生命。蚁群会思考感知，会节约能量。
科学家研究发现，哺乳动物有一个普适的规律：他们的能量消耗和他们体重的四分之三次方成正比。
而经过验证发现，蚁群（包括白蚁、蜜蜂、黄蜂、鱼群）能量消耗率确实和整个群落的重量的四分之三次方成正比。
这是很神奇的科学成果，一只蚂蚁单独存在时，它是一个生物；一群蚂蚁集体存在时，它是一个超生物。
如果有一座巨大的显微镜瞄准地球，你会发现地球上形形色色线下业态的门店。比如：母婴店、便利店、服装店、幼儿园、游乐场，也像是一只只不同种类的“蚂蚁”。
一系列的采购运营销售就像是生物的觅食搬运交配行为。由它们组成的不同“行业”像是一只只蚁群叠加的“超生物”。一个行业就是一家由无数企业组成的超级企业。一个企业共同体，在更大的外部环境影响下进行着自身的进化。
产业路由器就是我们看到的这只超生物的中枢神经系统，也是产业互联网时代最大的整合碎片化市场的平台级机会。
作为一个投资人，几年前听到创业者提到最多的是颠覆，这两年听到最多的是赋能。
颠覆的意义是改变，是要将原有的模式进行重构，本质是要去做增量。而赋能则是要在原来的基础上提供增加值，其本质是做存量。
无论是创业黄金十年的收尾之年，还是创业白金十年的开局，更多数的创始人愿意把2018年作为一个时代的分野，一个增量时代和存量时代的分野。
在我看来，消费互联网是增量时代最具普适性的创新方向；而产业互联网是存量时代最具普适性的创新方向。
产业互联网与消费互联网的区别在于：
消费互联网，直达c，干掉线下的b；
产业互联网，通过b连接c。
增量时代的市场环境是“无”，存量时代的市场环境是“有”。我们的创业者又应当如何寻找市场的机会，在“无所不有”中实现“无中生有”。
我们认为，未来十年，企业要想实现这一目标，要么接入产业路由器，要么服务产业路由器，要么成为产业路由器。
产业路由器是行业的组织者与整合者，是行业的中枢神经系统。它的威力很大，是一个超级接口。平台一旦动起来，就带动上万家b端商户和f端工厂形成协同网络。
f端工厂通过接入路由器实现新供给，b端商户通过接入路由器实现新通路，从而形成一个庞大的共同体。
如何打造您所在行业的产业路由器，它的商业模型如何设计规划，横向对比了多个行业的产业路由器后，我们将产业路由器具像化地拆解为一个树状中枢系统，从根业务、叶业务和花业务三个维度分析产业路由器的生长过程。
根业务是产业路由器的前提和立身之本，也是行业协同的原点。
单纯的在线化切入不能打动小b，“在线化+根业务”才是产业路由器“打动”并“留下”小b的关键。
在种类上，根业务可以分为基础设施赋能、商品赋能和运营赋能三个方向。
基础设施赋能包括：信息化系统、证书授权、安全牌照等等
商品赋能包括：品牌盒子、IP嫁接、爆品引流等
运营赋能包括：库存共享、空间共享、员工管理、交易管理、销售激活、培训在线化等。
在切入点上，根业务往往从多元化、数据化、定制感、性价比、便利性、新鲜度六个维度切入，对应着多快好省易新六字诀。
无论从哪个角度切入，我们强调根业务的特性是底层、刚需、高频、长尾、高门槛和可复制。
尤其是底层，越底层就越有机会达到高频和刚需。比如测评就是母婴健康行业的底层需求，停车就是汽车产业的底层需求。停车和测评本身具备高频刚需，又易于在长尾分散市场组织火力。
除此以外，最重要的一点，根业务必须用利他的心态，而不是打着赋能的旗号，赚通道费广告费，放加盟骗分销，利他是协同网络的初心所在。
找到了正确的切入点，我们要求根业务达成“三个3+1”的指标，这是一个四选一的指标，是盛景嘉成赵今巍总归纳的：
第一个“3”是指如果谁能够让它的收入或者利润提高3倍以上；
第二个“3”是成本降低30%；
第三个“3”是整个周转效率提高3倍以上。
另外一个“1”，是指在这些业态里面，让这些小b体验非常不爽的地方，比如繁琐的流程，比如安全的许可等，如果说谁能做到其中某一项，小b对平台的粘性就会很强，谁就成功了。
叶业务是产业路由器的利润来源，可以看成是产业路由器的变现层。在根业务和花业务之间发挥着承上启下的作用。
比如盛景投资的汇通达根业务是大家电，叶业务是小家电、光伏、五星金融和村鸟物流；大搜车根业务是二手车，叶业务是弹个车金融和新车交易。
根业务与叶业务的关系类似“引流款”与“变现款”。
不同的根适合生长不一样的叶，从目前的经验看，我把叶业务的设计分为“存量叶业务”和“增量叶业务”。
存量叶业务一般发生在，b端已经存在的采购行为中，在根业务和b端已经取得初步协同效应之后，路由器根据b端已经存在的采购行为给出更好的解决方案。
比如之前我们看到的一家五金家修店路由器，在对小b赋能的过程中发现，由于新房整装市场与旧房局装市场的区别，旧房翻新场景没有专用腻子和墙纸胶，用的都是以前整装的标准，干燥时间慢，至少需要十个小时，远远超过用户的心理预期，旧房翻新场景的速干腻子和速干胶便成为了存量叶业务，自然嫁接采购需求。
我之前投过一家外卖路由器，一年时间实现数十倍回报，它的存量叶业务之一也是嫁接外卖小b端的供应链食材集采服务、大型半成品食材加工设备租赁服务和统一物流配送服务。
增量叶业务一般发生在，b端相近场景下推出的符合c端需求的产品系列中。
比如我们投资的幼儿园产业路由器在叶业务层推出按小班中班大班时间线设置的儿童保险和育儿宝典。我们投资的早教路由器在叶业务层即将推出金融分期。我们深度孵化的母婴店路由器在叶业务层推出精品严选，都是增量叶业务的典型代表。
但需要注明的是，增量是针对b端而言，产生的收入是新增收入，而对c端来说，其中的产品服务也是已经存在的、可被替代的存量需求。
在根业务和叶业务之后，如何进一步增强路由器对网络的协同效应，属于每一家路由器的二次增长曲线在哪里？
在我看来，高毛业务带来的丰厚利润不应该成为路由器建设的终点。
路由器进阶成为产业巨头还需要在叶业务上加设一层花业务，战略上依循一个更宏大的故事，也让路由器本身的市值和影响力提升十倍以上。
依据不同的行业场景和不同的原生基因，按照人、货和场的逻辑，路由器会拥有“超级会员”、“品牌工厂”和“头牌门店”三种巨头的进化方向。
“超级会员”是“人”的集大成体现，聚焦在各个不同平行世界的人群里。
由于年龄、性别、收入、活动场景、消费时间、消费区域等等的差异性，不同C的细分人群，本身就是一个单独细分的消费品类，就是一个千亿级甚至万亿级的市场。
盛景颜艳春总多次提及的全渠道、全天候、全体验的“三全人群”，差异性越大，产生超级会员的越大。
我们现在重点关注母婴儿童人群、乐活银发人群、农村新中产人群、蓝领服务人群和宠物群体，其中母婴儿童人群是我们聚焦的第一个样板，从母婴店、幼儿园、游乐场、早教中心各个场景下生长出来的路由器都有机会切入超级会员的花业务。
“品牌工厂”是“货”的集大成体现。
宝洁联合利华的多品牌日用品战略、大众的多品牌汽车战略、百胜的多品牌餐饮战略，都是品牌工厂的成功代表。
由于叶业务层面的高毛商品的陈列，如果场景相关性强，比如聚焦文娱、美容、家居、健康、教育、母婴、生鲜，且商品大多依托场景在路由器上销售，路由器对高毛商品的把控度就很高，找准大赛道中的细分赛道里没有出现占领用户心智的品类，有可能铸造自己的品牌工厂。
聚焦短视频大赛道，今日头条已经成为了名副其实的短视频APP工厂，头条、飞聊、抖音、火山、西瓜、懂车帝、新草、皮皮虾，形成航母舰＋旗舰＋护卫舰的工厂矩阵，今日头条花业务层通过互联网的自我革命与创新，生生不息。
“头牌门店”是“场”的集大成体现。
存量经济时代产业路由器的逻辑是：团结20%头部参与方，选择20%的人，帮助这20%的人吃80%的生意。即团结一部分代表先进生产力的人，把存量市场的大饼拿过来，对存量的分配。
我对花业务层头牌门店的理解是：在根业务层面已经选择的20%参与方中再精选20%，通过更深度的供应链公司或运营公司的股权绑定，直接翻牌现在的门店成为路由器直属品牌门店，持续深度通过政委＋司令的模式进行地面赋能，实现每个城市的门店革命。
注：本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
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