星创视界王智民：看向未来才能规避风险

二十年，宝岛眼镜走过了三个拐点。每一个拐点都将它越来越远地带离原初的位置，来到新的隘口，从隘口看过去，世界不是变得更小，而是更大了。

2001年，在只有30家门店时，宝岛眼镜上马了ERP系统。这套在当年花去宝岛年营收额1/10的系统，成功打破了各连锁门店间信息孤岛的状态，为其后的门店扩张打下基础。

2005年，宝岛眼镜把总部搬到了上海，也开始认识到大陆零售环境与台湾的不同。早前的经验日渐失效，宝岛开始打出多渠道战略。在新战略带来的敏锐触觉下，2012年后，宝岛成为行业中最早一批接触电商渠道，摸索O2O玩法的品牌。

2014年，宝岛眼镜内部定下了新的投入方向：为用户提供视光相关检查服务，借此切入大健康市场。如今，其推出的眼底照相机，已可凭借采集到的用户眼部照片进行疾病筛查。

二十年三场变革，宝岛眼镜的历程几乎足可成为传统企业转型的范本。为此，亿邦动力与三轮变革的领导者星创视界董事长王智民展开了对话。这位自言走过三个商业时代的“老将”，从企业管理者的角度，对宝岛之变革的原因与历程做了阐释。

01

亿邦动力：从宝岛眼镜升级成为星创视界，你认为变革的内在动力是什么？

王智民：应该和我自己的个性有关。第一我相信科技所具有的力量，愿意把注意力放在科技发展的前沿上，所以宝岛在变革上一直走在比较前面。2001年，所有大型企业连ERP都不知道是什么的时候，我们就干过ERP了，当然它只是信息化的基础。科技怎么用好，一个看技术怎么组合能对企业最有效，另一个就是使用技术的时机。

第二是我信佛，我常常会问自己一个问题：你现在所追求的算不算是最究极的状态。2013年前后，我已经很清楚电商绝对只是个过渡形态。那时候只有阿里和京东可以选，选阿里，工具平台数据会员都是阿里的，不干你自己什么事儿，选京东，京东连O2O都谈不上。那个时候我们开始设计自己未来1.0、2.0、3.0都是什么状态。

亿邦动力：转型的路径是什么时候设计好的？

王智民：2014、2015年吧，这里面有一个危机感的原因在。你看线下零售，一个产品就是一个品牌方，品牌方把品牌管好了渠道怎么变根本无所谓，阿里京东天猫不都是渠道？比方说我是LV，你说我还怕谁。

对于渠道方来说就完全不一样了，从前渠道是唯一可以和用户交互的。但现在渠道自己分裂了。这个时候，你会发现光卖产品没服务，是很危险的。就算便利店也是有服务的――为用户提供方便。

我们也想增加服务的属性，推广验光，但当时人们接受度还是比较低。所以2014年的时候，我们做了两件事：第一是数字化，第二是专业化。专业化一个是人才的专业化，一个就是服务的专业化。你知道，美国的眼镜店给顾客的标签都是“病患”，他们真的是医疗服务、保险覆盖，通过检查验光一系列环节产生大量数据。这个事情其实行业都知道，但是从来没人去挑战过。

我们决定挑战一下。因为只靠单一产品卖差价的时代已经过去了，那时候说白了就是靠信息不对称，未来的时代是在产业链里面找到多个盈利点，整个产业链赚到的钱来自于不同的点。

2016年的时候，我和一个国外视光泰斗聊天，我问他你觉得中国的视光未来在哪里？他说肯定是跟欧美靠，走专业化。然后中国在科技上会走的更快。所以我们在2014年就开始做AI项目。当时干不出来，请了百度蜂巢架构师张栋，他说至少需要30个算法工程师，一两百个医生，几百万张照片。我问他预算，他说3-5个亿，这就玩不下去嘛。但我们其实所有东西都准备好了。

亿邦动力：为了转型，你和你的team做了哪些准备？

王智民：很多。从2013年我们开始导入眼底照相机，当时只缺AI。然后我们一直在培养人去做这个。所以你在2018年看到的这些东西，其实在三四年前就已经开始了。然后我开始做3.0，开始自己控制与客户的交互。我想企业与消费者之间的互动，是我自己管还是委托第三方是有根本的区别的，不管这个第三方是阿里还是谁。

2017年6月，我已经所有的东西都准备好了，就差一个团队的转型了。还有一个触发点是去了三只松鼠一趟，回来感触特别深。但当时我没法很明确的说我在干嘛，内部也听不懂。

亿邦动力：作为老板，你和团队之间会有这么大的鸿沟吗？

王智民：有，他们能懂名词，但是不懂内涵。比如说社交裂变，他们知道这个词，但是理解不够，社交裂变的重要性不懂，社交裂变的路径不懂。以前是我来告诉他们，要去做什么，现在他们有这些基本的知识，该是他们告诉我要做这个事情，我来想这个事儿该怎么办。

亿邦动力：你有想过这个鸿沟是怎么造成的吗？

王智民：因为很长一段时间以来，传统企业活得都不算太差。而且我们也算行业老大。在一个行业处在老大位置二十年，你是没有多大的动力去做变革的。

我们的动力来自于，之前说的，对究极真理的追逐。这个追逐能帮你看透事情的本质。我看透了，未来五年十年，科技变化造成的消费者行为变化，对商业的影响。我甚至认为80%的传统企业都会不在。

亿邦动力：这种对变革的追求，更多是来自于外部环境的影响，还是说来自于你内心的想法？

王智民：我一直都这么觉得。你就看我为什么在2001年的时候会上ERP。当时我们讨论，是在开到200家店的时候用ERP，还是在当时只有30家店的时候用，最后决定30家店的时候就用。因为这个时候上马ERP会比较容易。

我觉得自己跟马云很像。他说的一句话我还蛮同意的，一年之内拼输赢的我们干不了，十年拼输赢的我们干。所以说从1.0开始，我觉醒了开始做2.0，但当时真正的目标已经是3.0。现在3.0干完了，也不能停，还有4.0、5.0，需要不断的迭代你的商业模式。

亿邦动力：并不是所有企业家都有这个思考维度。你认为是什么造成的不同企业家之间视野、思考维度、认知维度和战略维度的差别？

王智民：那天我们去梦洁家纺，我就问了老板几个问题。第一个问题我问，你的时间是怎么分配的，你花多少时间在公司，在行业里，花多少时间在行业外，行业以外的人你跟谁打交道。

我不怎么跟行业内的人打交道。眼镜行业我基本只会花很少的时间，其他连锁眼镜品牌的老板我也懒得见，反正都是竞争对手，台上握个手，台下都是踢来踢去你死我活的。

我一般都是跟电商圈子还有科技圈子里的人打交道。我觉得大部分传统企业转型转不过去是因为这些创业者对IT和科技无感，所以他很难知道这个东西摆上台面的时候价值在哪里。比如区块链，我也和几个北京的团队聊过，跟他们讲区块链最好的部署会有几个方向场景，当然产品食品这最简单，还有会员积分，怎么做中央清算银行，银行怎么做一个增值，前面打通商业，后面发ICO，这个是可以连接起来的。

这一代企业家，很大一部分可以说是时代的企业了。他是因为改革开放，人均GDP从1979年的150美金200美金的时候，突然膨胀到2012年6000美金，突然膨胀了30倍。当时眼睛闭着选任何一个行业企业都会变大的，但是它没有变强。就是为什么这一代洗掉了以前特别牛的一些企业，因为他变大了没有变强，而且在改革的过程中根本没转过来，跟消费者的变化会有特别大的偏离。实际上，你现在看来，钱都是往教育健康快乐生活这些方向走的。

亿邦动力：这才是消费升级真的方向。

王智民：对，但是降级也会有。中国工业太厉害，任何一个爆红的产品，比如小白鞋，正品2000多一双，但是9.9块也有人做得出来。

亿邦动力：你认为企业的变革和企业家的年纪有没有关系？

王智民：有关系。这一代的企业家刚好遇到一个大问题，有点青黄不接。我跟马云、雷军刚好是一个年代的，我们刚好是跨过三个商业时代的人。但很多人现在还在最早那个时代，自己六七十岁，孩子三四十岁而且没什么实权。这个时候他就很难迈过去。

亿邦动力：什么时候开始认识到，商业世界不是一成不变的？

王智民：其实中国市场本身一直变化很快。比如我们公司，宝岛本身是在1980年创立于台湾，97年开到大陆。宝岛在大陆的发展，2005年之前用的全部是我老爸那套理论。在2005年之后，他的理论就无效了。台湾只有街边店、夜市，百货公司强，购物中心不强，我们又不进百货。所以宝岛眼镜在台湾只有街边店的经验，刚来大陆的时候我们也是这么开店。

但是中国零售的变化和商圈的变化是有很大关系的。2005年我开始把总部搬来上海，发现上海线下渠道非常多样，大润发、家乐福、太平洋百货都特别强。所以那时候我开始喊多渠道战略。然后我们开始在百货公司和大卖场扩张。这时候台湾用的那一套渠道理论就无效了。

那时候我和我爸发生很多摩擦，他还坚持用在台湾的经验。我就跟他讲，你去看香港东京纽约这些城市，没有一个地方地铁到不了。这说明未来中国的大都市肯定也是，肯定是购物中心的时代，跟街边店是没有关系的。后来集团战略调整，不断验证我这一套说法。然后2012年做电商，13年做O2O，都是我提出来的。

亿邦动力：这个时代变化快速，对于中国很多企业家而言，曾经成功的经验到今天变得没那么值钱了，甚至反而成为他们应对变化时的束缚。在你看来，今天这个时代，怎么能在变与不变之间找到某种确定性？

王智民：第一个要有创新的勇气，第二个要有试错的胆量，因为你一定是越成熟越成功就越自我，绝代双骄嘛，说的就是企业家特别骄傲，也特别焦虑。传统大企业的创新速度太慢，很多就是因为没有快速迭代的逻辑，没有试错的勇气。

之前我参与了一个管理实验，听完很多感触。当时感觉，未来十年，国内很多老品牌都会死掉，或者干脆就是资金进来把管理层全部换掉，只留下一个品牌。因为他们很多人没有想明白，自己未来的增长100亿、200亿是来自于哪里。

所以我管理的过程中，不喜欢关注很多细节上的东西，不去反思业绩。我要想的是下个月，是未来，我需要考虑公司未来的风险来自于哪里，然后尽可能规避掉。永远要看向未来。

亿邦动力：看向未来这个过程中，你的想法是否有过动摇？

王智民：没有，我的路径是很一致的。

亿邦动力：是以前比较焦虑，还是现在比较焦虑？

王智民：以前焦虑。因为我现在是很明确的。有了检验的机器之后，发现这个市场原来这么大。比如中国很少人知道的一家企业，VSP，这是世界上最大的眼睛保险公司。这家公司一年营业额70亿美金，获利就在7个亿。所以接下来我们还会往这个方向，从出检测报告，到在线问诊，形成一个闭环，真正地进入医疗领域。

亿邦动力：所以你通过寻找这种确定性来解决焦虑？

王智民：是。

亿邦动力：最近有看什么让你印象深刻的作品吗？

王智民：《王兴向左，黄铮向右》，我觉得那个还是比较好玩的。

亿邦动力：好玩在哪儿？

王智民：认知的壁垒。信息可以同频，但获取到同样的信息不代表认知上也能同频。你让一个身经百战的教练来给我的团队讲一些实战经历，他们可能觉得如微风飘过，因为他们没有干过，不知道里面的痛在哪里。这就是认知的落差。

亿邦动力：作为一个创二代，接手家里的生意，这件事本身对你有吸引力吗？

王智民：刚开始很无聊，就只有门店数增加营业额增长，感觉没创造什么价值。但是2013年之后我开始觉得有趣了，就是突然来了一个电商企业阿里来打击你，很多人都被打垮了，但你没有。我很多朋友就被打垮了，而我活的还可以。

到第三年我找到了路径，一直打下去，后面打出来了金矿。到最后我越做越有兴趣在于说，我如果是个卖眼镜的，做大对我来讲没什么成就感，如果是在做医疗服务，就和我个人宗教信仰匹配上了。

亿邦动力：这样说来，你其实也是在创业，不是一味延续原有路径。

王智民：是，这次折腾把所有人都吓了一跳。星创的内核是从美国英国拿过来的，但我们有微信，把这个加上老外就吓傻了。你想想，他们还在用电子邮件和顾客交互。我们用微信，AI又比较猛。昨天五个法国的验光师在上海古北看完我们的AI以后全傻了。

因为国外有很大的缺点在于，他们医疗水平高但是会很抵制AI，觉得会抢饭碗。但是中国医疗资源本身差距比较悬殊，过于集中在大城市，就需要用AI来抹平。

02

与宝岛眼镜供应商的对谈：

亿邦动力：刚刚和Jim（星创视界董事长王智民）聊，他说他父亲当年在（中国）台湾创业时用到的很多经验，来到大陆之后不适用了，你是否有感受到这种过去经验阻碍认识新东西的情况？

供应商一：有，以前都是我们教零售商，这个市场应该采用哪些策略。但慢慢你开始发现像宝岛这样的零售商离我们越来越远了。如果你还是按照以前的经验，你会发现生存下去真的很难。

我现在越来越频繁体会到这种危机感。你知道的越多，越觉得世界可能要把你淘汰了，你会觉得要不断地去学才能够赶得上。

亿邦动力：你觉得为什么过去积累的成功经验到今天不适用了？

供应商一：这几年就是个颠覆性、破坏性的年代，太多新生的事物出来了。就像我一个老师说的，现在所有的生意都值得再做一遍。

亿邦动力：有没有可能是因为变化主要从消费端产生，然后向上游逐渐传导，所以零售端感受到的变化比较明显，但是到上游供应商这一步，对下游变化的感知更没有那么敏锐了？

供应商二：我认为不是，并不是所有零售商都感受到了这样剧烈的变化。他可能只有一个消费者不愿意主动到店的认识，他也会着急，但他不知道怎么去做。宝岛还在零售商中比较先做调整的。

眼镜行业很长时间都是这样。相对落后，但是新入者比较少，所有人一直都有一种比上不足，比下有余的感觉。外界的变化的确让人焦虑，但如果你完全不去注意这些变化，你也还是能保持在一个安逸的状态。

03

在2018亿邦动力未来零售大会上的演讲中，星创视界董事长王智民继续以宝岛眼镜的历程为展开，点出了传统企业转型的过程中需要抓住的几个机会，和可能遇到的一些困难。

首先是新零售这个机会。王智民认为，商业的未来一定是产品+服务+系统，货一定要和消费群体形成精准的匹配，店需要做到数字化，而销售则一定要具备产品的专业知识，向kol的方向靠拢。

另一个机会在于技术带来的变革。王智民总结道：从2G到3G，互联网的信息传递介质从文字变成了图片，平台电商获得了机会。而在5G时代将要到来之时，新的机会又将来自于哪里？

王智民将过去的宝岛眼镜比作是站在金矿上种稻米。商业中最浅层的价值已经被发掘殆尽，而更大的价值则需要下大力气挖掘，而要做到这一点，则需要组织上的变革以适应发端于消费端、于技术层的变化。

王智民：大家下午好！今天想跟各位分享的是过去这几年来一直不断的在寻找所谓的第二曲线，我们很幸运，已经找到了。

2018年我们做了很多事情，第一件事情是今年3月份我们发布了一台黑科技，这台黑科技现在就在外面，它很神奇，2分钟之内可以测试2000多个数据，可以告诉你眼疲劳的程度，可以检查白内障。7月份我们发布了眼底照相机，结合AI的筛查。

第二个，今年10月份我们和春雨医生打通了，做完筛查之后就可以直接在我们的电子眼健康档案vision-iBook上，咨询春雨医生，我们和春雨医生打通的是初筛和健康咨询环节。

第三个，10月份有一个很大的发布会，VSP公司在国内不知名，但它是全球最大的保险集团，年营收70亿美金。

第四个，12月7日我们在北京发布了五方公司的合作，就是从眼底筛查到健康咨询，再到健康保健，联合到后面的药厂，形成线上线下完整的场景闭环。

很多人说一个卖眼镜的怎么做在做大健康呢？这是我们经过很多年的思考和很多人的论证所总结出来的经验。

在7号那一天，我们也发布了一个眼视力筛查的白皮书，在3个月内筛查了将近2万老百姓。我们发现第一，中国的眼健康相对比较差，第二女性容易患病，第三慢性病有相对增长的趋势，希望每个人都可以给自己快速的筛查。

第二个新路径，主要是分享我们怎么找到这条曲线。2012年开始我们就开始寻找未来是什么。因为2012年以后中国经济就进入了相对动荡的状态，旧的法则以及旧的成熟的商业模式，其实未来都可能被颠覆。2012年后，我们一直在寻找眼镜行业的未来是什么。

最后我们认为所有行业做的所有业务就是冰山一角，现在碰触的商业领域只是很表面的一层，每个行业都可以往下深挖。我们找到的是眼镜行业，实际上它的本质是医疗。

改革开放四十年，我认为第一个三十年就是把冰山一角上面一层挖掘出来，建设起来。从2012年以后，从电商、天猫开始变成现象级以及全球的事件以后，我们就想假设眼镜行业在2012年是1.0，那2.0是什么，3.0是什么，过去这些年我们一直在研究和探讨。

1.0是传统行业2.0是电商时代，更精准一点的说是平台电商的时代，3.0是2013年全中国所有的互联网科技企业开始all in互联网。

2013年左右被拿出来讨论最多的是So、Lo、Mo，最大的事情当然就是Mo，就是Mobile，我记得那PC占百分之七八十，移动互联网是百分之二十左右，但用两三就突破了百分之七十，现在互联网直接从mobile开始了。

然后是So，就是社交。最近几年，location方圆3公里、5公里变得更加重要了。

这时候，我们看到了商业不仅是卖产品，商业的未来一定是产品+服务+系统。简单说一下，我们认知新零售是大部分企业只谈SKU，尤其是传统企业，内部开会的时候只谈SKU，今年有什么新产品要出来，我们把新产品卖出更大的量，怎么卖给消费者。

其实新零售是怎么和SKU形成高度匹配的状态，传统的是SKU，有门店，传统的线下就是Store，还有很重要的是Sales。

在新零售的框架之下，我们认为这个变化是SKU变得更多元、更精准，精准到要卖给哪个群体的消费者，必须设计出符合那个群体的产品线。

其次是Store，必须要数字化，所有的门店不可能像以前一样就是物理门店，它本身具有数字化的能力。

第三个Sales，一定要能够升级到专业知识，变成professinoal，可以把这个专业想象成KOL，想象成达人，如果任何的销售无法达到这样的境界，很难和消费者形成很好的互动和很好的体验。当这三个调整之后，如何和ID之间形成更大的匹配。

这张图是今年年初阿里新零售发布会新零售事业部总经理叶国晖写的，很多时候看没有感觉。数字化是企业最基础的东西，很多企业的数字化基础还没有完成，数字化之后如何到互联网化，最后到智能化，相信未来5年之内所有行业都会因为AI的介入改变很多。

在这样的情况下，你的行业受到什么冲击，我的行业受到什么冲击，这是每个人要考虑的问题。如果让我更快速的总结新零售的精简方程式，我认为是A、B、C、D。

A是人工智能，B是区块链，C是Cloud，D是Data，未来所有数字化的布局一定围绕这四个。数字化作完之后就是一个E，是两个E。第一个E是Engage，所谓的新零售就是更高效的和消费者做交互。

A、B、C、D的部署除了交互以外，可以让消费者的体验达到飞跃的布局，这是新零售的布局。第二个E是新医疗，我们认为眼镜在国内是被误解的行业。

在美国，去一家眼镜店做验光的时候需要一个小时，而且一个小时收150元美金。而在国内，去一家眼镜店的验光是5-10分钟，为什么有这么大的差异？因为它的验光就是帮客户测个数据。实际上验光要结合用眼的习惯和眼底的检查形成一个本质的数据。

眼球神奇的地方在这里，人类所有的信息吸收80%是透过眼睛。在眼球的正中央有个区块叫黄斑区，就是在图片里相对比较暗的部分，黄斑区有神奇的小细胞，光线进入眼球之后被黄斑区进行吸收，形成生物电子，传到脑子里，我们眼睛看到的花花大世界就是通过这个过程。

为什么说眼睛是灵魂之窗，眼睛是唯一一个不用开刀，无创直接观察到血管和神经的器官。

从今年开始我们大规模部署一些设备，这是眼镜店里应该有的新三件：第一个叫数字裂隙灯，检查的是眼球，有没有沙眼。今天我们带来的是两台设备，第一台是2分钟之内萃取2000多个数据。第二个是眼底照相机，眼底照相机就是一台照相机，但它进入眼底，把眼球内的视网膜、神经、血管拍出来。拍出来的照片通常都是人类医生做判读，判读有没有血管疾病和糖尿病。

过去三十年在全球范围内，先进的国家都是这样做的。但中国只有3万名眼科医生，3万名眼科医生懂得判读眼睛照片只有1100个，我们试想一下，14亿人口只有1100名医生懂得看眼底照片。这是我们把这个技能赋能到这台设备上，让AI帮你看眼底照片。

我们框起来的就是正常的眼睛，可以看到糖尿病的病患可以直接在眼球里看到的，中间的是黄斑区，黄斑区坏了就会形成这样的状态，如果黄斑区坏了就看不见了。中间还有豹纹症，豹纹症是大部分人都会有的，只要近视都会有豹纹症，豹纹症状本身没有问题，但可能会给眼睛造成压力，有可能造成视网膜破裂。

中国人还没有形成筛查眼睛的情况，我特别提醒大家要定期筛查眼睛的状况，因为只要有近视就会造成视网膜脱落、视网膜病变。

整个产业的新医疗逻辑是HMO，HMO的顶层玩家是保险公司和药厂，下面所有的从业者们都是医疗行业的，从初筛到初诊，进入医院里的是确诊、治疗、开药，形成了很完整的医疗过程。过去几年来我们努力布局现在所形成的新健康和新零售的打法，也就是同时间我们星创有新健康和新零售的赛道。

找到了赛道，知道新零售怎么做，下一个最大的挑战是什么？

中国的商业是阿里和腾讯做数字基础建设，围绕阿里和腾讯有很多的第三方公司在帮助企业做数字化运营。当这些做完之后，2018年所有企业的数字化程度多少得到了提升，但当数字化完成以后，当决定了新方向以后，接下来的挑战只有一个，就是组织变革。

2017年是我很矛盾的一年，因为从2012年到2017年所有的投资，会在2018年全部接龙，也就是数字化的高速公路、四横四纵会全部打通，我们的战略也很清楚。

但我内心很清楚把自己企业数字化做完之后，在上面跑的是什么？去年我发现我们企业只能在上面跑流程，也就是我们面对的是冷兵器时代，但我们面临的大环境全都是现代化的企业。2017年这是我本身很焦虑的地方。

2017年以后，我做了很大胆的决定。团队的转型。很多服务商可以把数字化做好，但接下来企业主要做的就是组织变革，组织变革更要命，它花的代价比想象得大很多。

它本身有三大阻力：第一，老板。通常聊了15分钟以后，我大概可以帮企业算命了。企业最大的瓶颈是老板，在座有职业经理人吗？可以会心地一笑，鼓掌以后会比较麻烦；

第二，高管，因为高管对未来的方向不一定都一致，老板和高管后面很重要的一个角色是CIO，一会儿再说。

老板和高管之间的沟通有两种：第一个Too Young Too Naive，老板觉得我在行业这么多年了，你懂什么？经理人觉得老板Too Old Too Stubborn，中间还有一个角色是CIO，他在旁边看得很清楚。所以老板想清楚了，高管想清楚了，还有一个阻碍是CIO。

CIO做的事情和现在的事情颠倒，CIO是做数字化，做系统，CIO强调的是ERP，所有环节强关联，但移动互联网需要的是快速上线、快速迭代、快速试错，所以他们需要的是弱耦合？只要消费者一反馈到足够数量就赶快去改。所以在企业变革当中，IT的角色是阻碍IT或者阻碍企业数字化很重要的瓶颈。

过去几年来，我们看到很多阿里和腾讯的很大的战役，但各位有没有观察，阿里和腾讯的组织架构在哪里？

前几个月腾讯才正式宣布了一个组织架构，号称这个组织架构是二十年来最大的组织结构调整。但反观阿里，阿里的组织架构是什么？阿里的组织架构很特别，每次做完一个大促就调组织架构。为什么？因为它会有很多从大促来反馈出来的不足，从大促反馈出来的弱能力以及不好的资源，重新快速调整。

所以未来企业很大的挑战是多快调整一次组织架构，假设有很清楚的战略，把数字化也做好了，也很清楚未来可以到达哪里，但如果组织跟不上？未来怎么执行？相信这是未来3-5年之内行业里、企业里、商业里很大的挑战。

我们企业有个传统，年资十年、二十年的员工非常多，所以我们不是主动换人的企业。换不了人就只能换脑。

所以今年启动了两轮智能商业精英班，每次100天，我们把高管和精英都扔进去，让他们在100天里学习什么是互联网的玩法。比如说什么是社交裂变、什么是流量运营、什么是蜂巢运营逻辑，当数字化的能力具备以后，数字化的高速路全部打通以后，后面的管理怎么做。

过程中我们产生了很多惊喜，比如怎么让抖音有很多人点赞：7个小组每个小组出一个抖音作品，24小时之内点赞数最多的获胜。在这个过程中，我们彻底让管理团队认知到未来的商业是什么，未来的商业不是我们眼睛看到的。

今天在座几百号人，我们看到的只是人，但如果用设备监测，每个人都在发出很多信息，发出很多的设备，这才是未来竞争很大的地方。在看不见的数字世界里，看不见的数字空间里的竞争，恰恰是传统企业非常薄弱的思维。

所有的商业模式，难道我们一定看得懂吗？这是精英班设置时候很重要的要点，包括企业高管和老板。大家都要去思考这个问题，因为这个世界变化很快。两年前我们认为平台电商可能会掌握一切，但今年618我们真的感觉到了平台电商的流量很乏力，如果今年没有砸大钱买流量，自然的流量真的很匮乏。

所有的商业模式是要不断跳出，看不同的商业，不同的未来，自己内部要有研究团队做这些判断。

现在可以很清楚的看到了两种模式成熟了：一是平台电商，已经那么多年了，它的本质就是流量贩卖，不管是什么平台，只要是平台电商，一定和流量有关系。只要和流量有关系，就要钻研里面的流量关系、就要打广告。

二是社交电商，这两年最火的社交电商，云集、环球捕手等在做熟人社交价值的变现，第一代微商、第二代微商和第三代微商如何运营，马上抖音、快手、今日头条已经要启动社交电商了。我们刚刚学好了平台电商，才准备学社交电商，突然抖音、快手、今日头条又算什么电商？内容电商吗？但抖音和快手又很神奇，它不是熟人社会，是陌生人社会。

但抖音最近可以看到一些变化，最近刷抖音可以看到碰熟悉的朋友，抖音会自动推荐过来让你看到熟人发的内容，它在熟人和陌生人之间找到新的平衡点。比如陌陌，如果谈熟人电商，你们知道陌陌前几年开过陌陌商城吗？我们知道，我们还运营过。陌陌商城是有女神，可以买礼物送给它。还有抖音，它有很多达人。

后来没有看懂，后来我跟一个朋友讲，我马上看懂。朋友说以下的商业模式形容，天是白的，海是蓝的，想你是真的，嫁给你是可能的，只要你是有钱的，我们还是有缘的。商业模式是我们在不断逼近陌生人和熟人之间所有的变现的商业模式，

2019年又是一个很新的时代，5G要下来了。从文字到图片是平台电商，产品详情页一上去，拼个价格，结束。但当我们经过了10秒、12秒、15秒的短视频竞争流量逻辑的时候，你准备好了吗？对企业里说，这些变动的商业恰恰反映在组织变革能力够不够强大，如果不够强大，未来3-5年会活得很辛苦。

每个行业到现在为止能够活下来都是很厉害的，我经常说我们是站在金矿上种稻米，我们的眼镜做得不错，从来没有被追赶上过，但我们下面有一个金矿，就是大健康。我要鼓励人去找公司下面、稻米下很重要的金矿是什么，如果找到以后，第二条曲线自然就找到了。

最后希望用两句话送给所有在座的朋友们，在未来的商业里变化特别快，所以所有人包括所有企业，应该要有创新的决心和试错的勇气。谢谢各位！

编辑 by 秋水